Outsourcing: Definition, ideale Vorgehensweise, Herausforderungen und Tipps.

Outsourcing: Definition, ideale Vorgehensweise, Herausforderungen und Tipps.

Outsourcing kann Ihrem Unternehmen grosse Vorteile bringen. Doch es gibt auch signifikante Risiken und Herausforderungen beim Aushandeln und Verwalten von Outsourcing-Services.

Hier finden Sie alle Informationen um sicherzustellen, dass Ihre Outsourcing-Initiativen erfolgreich sind.


Was ist Outsourcing?

Outsourcing ist eine Geschäftspraxis, bei der Dienstleistungen oder Aufgabenbereiche an Dritte ausgelagert werden. In der Informationstechnologie kann eine Outsourcing-Kooperation mit einem Drittanbieter verschiedenste Vorgänge beinhalten. Von der Übertragung der gesamten IT Funktionen bis zur Abgabe einzelner Komponente wie Softwareentwicklung, Netzwerkdienste, Datenwiederherstellung oder QS-Services ist alles möglich. 

Unternehmen können zwischen inländischem Outsourcing (onshore), dem Auslagern in ein benachbartes Land derselben Zeitzone (nearshore) oder der Fremdvergabe nach Übersee (offshore) wählen. Nearshore und Offshore Outsourcing werden meist gewählt, um Kosten zu sparen. 

Vorteile und Kosten von Outsourcing

Geschäftsmodelle für Outsourcing variieren je nach Situation. Zu den Vorteilen zählen meist ein oder mehrere dieser Punkte:

  • geringere Kosten (aufgrund von Skaleneffekten/ niedrigeren Gehältern)
  • höhere Effizienz
  • variable Kapazitäten
  • Verbesserung der Strategien/ Kernkompetenzen
  • Zugriff auf Spezialisten/ Ressourcen
  • höhere Flexibilität bei geschäftlichen oder wirtschaftlichen Veränderungen
  • beschleunigte Markteinführung
  • geringere Fixkosten und Investitionen in die interne Infrastruktur
  • Zugang zu Innovationen, geistigem Eigentum und Führungskräften
  • evtl. Einnahmen aus der Übertragung von Vermögenswerten an den Drittanbieter

Einige Risiken des Outsourcings beinhalten:

  • längere Bearbeitungszeiten
  • mangelnde Kenntnis des Geschäftsfeldes
  • Sprach- und Kulturbarrieren
  • unterschiedliche Zeitzonen
  • mangelnde Kontrolle

Outsourcing Services

Das Auslagern von Geschäftsabläufen (Business process outsourcing, kurz BPO) ist der übergeordnete Begriff für die Übertragung von bestimmten Arbeitsbereichen, z.B. der Personalbuchhaltung. Das BPO wird häufig in zwei Kategorien unterteilt: das Back-Office BPO, welches betriebsinterne Aufgaben wie das Rechnungswesen oder den Einkauf umfasst und das Front-Office BPO, welches kundenbezogene Dienstleistungen wie Marketing oder technischen Support inkludiert. Information Technology Outsourcing (ITO) ist also eine der Kategorien des Outsourcings von Geschäftsprozessen. 

Der überwiegende Teil des Outsourcings befasst sich mit der Ausführung standardisierter Unternehmensabläufe. Die Auslagerung von Wissensprozessen (Knowledge Process Outsourcing, kurz KPO) hingegen befasst sich mit Aufgabenbereichen, die fortgeschrittene Fähigkeiten in Bereichen wie Forschung, Analyse, Technologie oder Entscheidungsfindung erfordern, z.B pharmazeutische Forschung, Entwicklung oder Patentforschung.

IT-Outsourcing fällt eindeutig in den Verantwortungsbereich des IT-Abteilungsleiters (Chief Information Officer, kurz CIO). Allerdings werden diese oft gebeten, auch beim Outsourcing von Geschäftsprozessen und Wissensprozessen ausserhalb des ITO mitzuwirken, oder diese sogar zu beaufsichtigen. CIOs werden aus zwei Gründen häufig hinzugezogen: Weil sie meist Erfahrung im Outsourcing haben, und weil die ausgelagerten Geschäfts- und Wissensprozesse oft mit IT-Systemen und Support Hand in Hand gehen.

Outsourcing von IT Funktionen

Ausgelagerte IT-Funktionen werden in zwei klassische Kategorien eingeteilt: Infrastruktur-Outsourcing und Anwendungs-Outsourcing. Infrastruktur-Outsourcing kann Service-Desk-Funktionen, die Auslagerung des Rechenzentrums, Netzwerkdienste, Managed Security Operations (Verwaltung und Sicherstellung der IT-Sicherheit) aber auch das gesamte Management der IT-Infrastruktur umfassen. Das Anwendungs-Outsourcing kann die Entwicklung neuer Anwendungen, die Wartung von Legacy-Systemen, Test- und QA-Services oder die Ausführung und Verwaltung von Softwarepaketen beinhalten.

In der modernen Cloud-fähigen Welt kann IT-Outsourcing jedoch auch Beziehungen zu Anbietern von Software- und Infrastruktur-Dienstleistungen oder Plattformen zur Anwendungsentwicklung (Platforms-as-a-Service, kurz PaaS) einschliessen. Aktuell machen Cloud-Services bereits etwa ein Drittel des Outsourcing-Marktes aus und deren Anteil wird sicher noch wachsen. Diese Services werden zunehmend nicht nur von traditionellen Outsourcing-Dienstleistern offeriert, sondern auch von globalen Providern und Entwicklern von Nischen-Software angeboten. Sogar Industrieunternehmen steigen als Anbieter von Technologie-gestützten Dienstleistungen in diesen Markt ein. 

IT-Outsourcing Modelle und Preisgestaltung

Das geeignete Modell für einen IT-Service wird in der Regel durch die Art der erbrachten Leistung bestimmt. Bisher wurden die meisten Outsourcing-Verträge nach Zeit- und Materialaufwand oder auf Festpreisbasis abgerechnet. Outsourcing-Services sind jedoch von einfachen Grundbedürfnissen und Dienstleistungen zu komplexeren Partnerschaften gewachsen. Da Outsourcing mittlerweile in der Lage ist, Veränderungen und Innovationen hervorzubringen, haben sich die vertraglichen Ansätze weiterentwickelt und umfassen nun auch Managed Services sowie stärker ergebnisorientierte Vereinbarungen.

Die gängigsten Arten, einen Outsourcing-Auftrag zu strukturieren, sind:

Zeit und Material: Wie die Bezeichnung schon sagt, bezahlt der Kunde den Anbieter auf der Grundlage des Zeit- und Materialaufwands für die Fertigstellung der Arbeit. Historisch betrachtet wurde dieser Ansatz bei langfristigen Anwendungsentwicklungs- und Wartungsverträgen verwendet. Dieses Modell kann in Situationen geeignet sein, in denen  Umfang und Spezifikationen der Aufgabe schwer abzuschätzen sind oder sich die Anforderungen schnell weiterentwickeln.

Einzelpreise/ Bedarfskosten: Der Serviceanbieter ruft einen Fixpreis für ein bestimmtes Serviceniveau auf, und der Kunde zahlt auf der Grundlage seines Nutzungsumfangs dieser Dienstleistung. Wenn Sie beispielsweise die Desktop-Wartung auslagern, könnten Sie als Kunde einen festen Betrag pro Anzahl der unterstützten Desktop-Benutzer zahlen. Zahlung pro Nutzung (Pay-per-Use-Pricing) kann vom ersten Tag an Produktivitätsgewinne bringen und macht sowohl die Analyse als auch die Anpassung der Komponentenkosten einfach. Es erfordert jedoch eine möglichst genaue Schätzung des Nachfragevolumens und die Zusage für ein bestimmtes Mindest-Transaktionsvolumen seitens des Auftraggebers.

Festpreis: Der Preis des Deals wird zu Beginn festgelegt. Dieses Modell wird meist gut funktionieren, wenn Anforderungen, Ziele und Umfang klar sind und stabil bleiben. Die Zahlung eines Festpreises für ausgelagerte Dienstleistungen ist verlockend, weil es die Kosten vorhersehbar macht. Das kann auch gut funktionieren, aber wenn die Marktpreise im Laufe der Zeit sinken, was oft der Fall ist, bleibt ein Festpreis eben fix. Feste Preise sind ebenfalls schwierig für den Provider, der die Service-Levels zu einem bestimmten Preis einhalten muss, egal wie viele Ressourcen diese Services am Ende benötigen.

Variable Preisgestaltung: Der Kunde zahlt einen Fixpreis für eine minimale Basis an bereitgestellten Leistungen. Diese Methode erlaubt jedoch gewisse Abweichungen in der Preisgestaltung, da sie die Verfügbarkeit und Bereitstellung höherer Leistungsstufen inkludiert.

Kosten plus: Der Vertrag ist so formuliert, dass der Kunde den Drittanbieter für die tatsächlichen Kosten plus einen vorher festgelegten Prozentsatz am Gewinn bezahlt. Ein solcher Preisplan lässt keine Flexibilität zu, wenn sich Geschäftsziele oder Technologien ändern, und bietet dem Auftragnehmer wenig Anreiz für effektive Leistungen.

Leistungsabhängige Preisgestaltung: Der Kunde bietet finanzielle Anreize, die den Serviceanbieter zu optimaler Leistung anregen. Umgekehrt verlangt diese Art der Preisgestaltung, dass der Lieferant eine Strafe für nicht zufriedenstellende Leistungen zahlt. Leistungsabhängige Preisgestaltung wird oft in Verbindung mit einer traditionellen Preisbildungsmethode, wie z.B. Zeit und Material oder Festpreis, verwendet. Dieser Ansatz kann vorteilhaft sein, wenn Kunden spezifische Investitionen identifizieren können, die der Anbieter tätigen könnte, um ein höheres Leistungsniveau zu liefern. Der Schlüssel liegt jedoch darin, sicherzustellen, dass das gelieferte Ergebnis einen zusätzlichen Geschäftswert für den Kunden schafft. Andernfalls kann es passieren, dass der Kunde seinen Auftragnehmer für Arbeit belohnt, die er ohnehin erledigen sollte. 

Gewinnbeteiligung: Hier basiert die Preisgestaltung auf dem Wert der Arbeit, welche der Anbieter über seine typischen Aufgaben hinaus liefert. Dieser ergibt sich aber aus seiner Expertise und seinem Beitrag. Zum Beispiel kann ein Automobilhersteller einen Dienstleister auf der Grundlage der Anzahl der produzierten Autos bezahlen. Bei dieser Art von Vereinbarung haben sowohl der Kunde als auch der Anbieter einen Anteil an dem „Spiel”:  Jeder hat ein finanzielles Risiko, und jeder erhält einen Prozentsatz des Gewinns, wenn die Leistung des Lieferanten optimal ist und die Ziele des Käufers erfüllt werden. 

Geteiltes Risiko/ Ertrag: Provider und Kunde finanzieren gemeinsam die Entwicklung neuer Produkte, Lösungen und Dienstleistungen, wobei der Anbieter für einen festgelegten Zeitraum an den Gewinnen beteiligt wird. Diese Variante ermutigt den Provider, Ideen zur Verbesserung des Geschäfts einzubringen und verteilt das finanzielle Risiko zwischen den beiden Parteien. Dieses Modell mindert auch einige Risiken des Auftraggebers, indem er diese mit dem Anbieter teilt. Aber es erfordert ein höheres Mass an Führung und Überwachung (Governance), um gut zu funktionieren.

Organisationen wandeln sich zunehmend zu agilen Unternehmen, die schnelle Entwicklungszyklen und eine enge Koordination zwischen Business, Engineering und Operations erfordern.

Outsourcing und Arbeitsplätze

Der Begriff Outsourcing wird meist in hitzigen Debatten oft austauschbar – allerdings fälschlicherweise – mit dem Begriff Offshoring verwendet. Aber Offshoring, genauer gesagt Offshore-Outsourcing, ist lediglich eine Untergruppe des Outsourcings. Beim Offshoring lagern Unternehmen Dienstleistungen an Drittanbieter ins benachbarte Ausland oder nach Übersee aus, typischerweise um von niedrigeren Lohnkosten zu profitieren. Dieses Thema ist weiterhin politisch brisant. Denn im Gegensatz zum Inlands-Outsourcing, bei dem die Mitarbeiter oft die Möglichkeit haben, ihren Arbeitsplatz zu behalten und zum Outsourcer zu wechseln, führt Offshore-Outsourcing häufig zu Entlassungen.

Die Schätzungen der durch Offshoring verdrängten oder geschaffenen Arbeitsplätze schwanken aufgrund des Mangels an zuverlässigen Daten sehr stark. Das macht es schwierig, den Nettoeffekt auf IT-Arbeitsplätze zu beurteilen. In einigen Fällen richten globale Unternehmen eigene Offshore-IT-Servicezentren ein, um Kosten zu reduzieren oder auf Qualifikationen zuzugreifen. Dies führt zwar nicht zu einem Netto-Arbeitsplatzverlust, verlagert aber Arbeitsplätze an Standorte in Übersee.

Zu den typischerweise ausgelagerten Aufgaben gehören Softwareentwicklung, Anwendungssupport und -Management, Wartung, Tests, Helpdesk-Funktionen bzw. technischer Support, Datenbankentwicklung oder -Management sowie Infrastruktur-Support.

Einige Branchenexperten weisen darauf hin, dass durch die zunehmende Automatisierung und Robotik mehr IT-Arbeitsplätze wegfallen könnten als durch Offshore-Outsourcing.

Die Herausforderungen des Outsourcings

Outsourcing ist nicht leicht zu implementieren, und die Quote der Misserfolge von Outsourcing-Beziehungen ist nach wie vor hoch. Je nachdem, wen Sie fragen, liegt diese zwischen 40 und 70 Prozent. Der Kern des Problems ist der subjektive Interessenkonflikt in jeder Outsourcing-Vereinbarung. Der Kunde möchte einen besseren Service, und zwar meist zu niedrigeren Kosten, als wenn er die Arbeit selbst erledigen würde. Der Anbieter möchte jedoch einen Gewinn erzielen. Diese Spannung muss genau gesteuert werden, um ein erfolgreiches Ergebnis für beide Parteien zu gewährleisten.

Eine weitere Ursache für das Scheitern von Outsourcings ist zu grosse Eile bei der Auslagerung, ohne dass eine gute Machbarkeitsstudie bzw. eine Kosten-Nutzen-Analyse vorliegt.

Outsourcing sollte eine Investition sein, die auf folgendes abzielt: die Fähigkeiten zu verbessern, global zu expandieren, die Agilität und Rentabilität zu erhöhen und/ oder den Wettbewerbsvorteil zu stärken. Outsourcing, das als „schnelle Lösung” zur Kostensenkung verfolgt wird, entwickelt sich wahrscheinlich eher enttäuschend.

Generell gilt, dass die Risiken in dem Masse zunehmen, wie die Grenzen zwischen den Verantwortlichkeiten von Kunde und Anbieter verschwimmen und sich der Verantwortungsbereich ausweitet. Unabhängig von der Art des Outsourcings wird die Beziehung nur dann erfolgreich sein, wenn sowohl der Service Provider als auch Auftraggeber den erwarteten Nutzen erzielen.

Service Level Vereinbarungen

Eine Service-Level-Vereinbarung (Service Level Agreement, kurz SLA) ist ein Vertrag zwischen einem IT-Dienstleister und einem Kunden. Darin wird, in der Regel in messbarer Form festgelegt, welche Leistungen der Anbieter erbringen wird. Service Levels werden zu Beginn jeder Outsourcing-Beziehung vereinbart und dienen dazu, die Leistung des Anbieters zu messen und zu überwachen.

Oft kann ein Kunde von einem Provider eine Strafgebühr verlangen, wenn bestimmte SLAs nicht eingehalten werden. Mit Bedacht eingesetzt, ist dies ein effektives Mittel, um einen Anbieter auf dem rechten Weg zu halten. Aber kein CIO möchte sich mit dem Eintreiben von Strafgebühren befassen. Schlechter Service eines Outsourcing-Anbieters, selbst bei einem hohen Preisnachlass, ist und bleibt schlechter Service und kann zu größeren Problemen führen.

Outsourcing Vertragsdauer

Welches ist die beste Länge für einen Rock? Während die Outsourcing-Branche nicht ganz so unbeständig ist wie die Mode, hat sich die vorherrschende Meinung über die beste Länge für einen Outsourcing-Vertrag im Laufe der Jahre geändert. Als Outsourcing zum ersten Mal als eine praktikable Option auftauchte, waren lange Verträge von bis zu 10 Jahren die Norm. Als einige dieser ersten Verträge ihren Glanz verloren, gingen Kunden und Anbieter zu kürzeren Verträgen über.

Wie bei den meisten Fragen zum Outsourcing hängt die optimale Wahl davon ab, was ausgelagert werden soll und warum. Während jahrzehntelange Verträge größtenteils auf der Strecke geblieben sind, kann ein sich transformierender Outsourcing-Vertrag mehr Zeit benötigen, um sowohl für den Kunden als auch für den Anbieter Vorteile zu erzielen. Bei der Auslagerung der Desktop-Wartung oder des Rechenzentrum-Supports hingegen kann eine kürzere Beziehung besser funktionieren. Generell sollten übermäßig lange Verträge von mehr als sieben Jahren vermieden werden, es sei denn, der Vertrag bietet ein hohes Mass an Flexibilität.

Die Wahl des richtigen Outsourcing-Anbieter-Portfolios

Vor vielen Jahren erreichte der Multi-Milliarden-Dollar Mega-Deal für einen Provider ein Allzeithoch, und die großen IT-Dienstleister der Welt hätten nicht glücklicher sein können. Aber die Komplett-Auslagerung der Geschäftsbereiche (Wholesale-Outsourcing) hat sich für viele Unternehmen als schwierig zu handhaben erwiesen. Heutzutage haben sich CIOs für den Ansatz der Aufgaben-Splittung und Vergabe an verschiedene Anbieter entschieden. Sie beziehen Dienstleistungen von mehreren Providern die als die Besten auf dem jeweiligen Gebiet gelten, um die IT-Anforderungen zu erfüllen. Die meisten großen IT-Dienstleister haben ihr Bestes getan, um sich auf diesen Trend einzustellen. Tatsächlich arbeiten einige führende CIOs nicht nur mit einer Reihe von konkurrierenden Providern zusammen, sondern erwarten von ihnen sogar, dass sie gemeinsame Leistungen erbringen.

Multisourcing ist jedoch mit großen Herausforderungen verbunden. Der Kunde muss über ausgereifte Fähigkeiten in der Führung und Kontrolle sowie des Managements bzw. der Organisation der Provider verfügen. In den Vertragsverhandlungen müssen CIOs deutlich machen, dass die Anbieter zusammenarbeiten und sich nicht gegenseitig beschuldigen sollten, da sie sonst riskieren, den Auftrag zu verlieren. CIOs müssen ausserdem qualifizierte Mitarbeiter finden. Diese müssen sowohl über finanzielle als auch über technische Fähigkeiten verfügen, um ein Projektmanagementbüro oder eine andere Einrichtung zu betreiben, welche das Outsourcing-Portfolio verwalten kann

Der Aufstieg der digitalen Transformation hat eine Verlagerung eingeleitet, allerdings nicht zurück zu Megadeals, sondern weg von abgeschotteten, nicht kooperativen IT-Services. Da Unternehmen neue Entwicklungsmethoden und Infrastruktur-Optionen nutzen, ergeben viele eigenständige IT-Servicebereiche einfach keinen Sinn mehr. Einige IT-Dienstleister versuchen, durch Brokerage-Services oder Partnerschaftsvereinbarungen zu One-Stop-Shops für Kunden zu werden. Sie bemühen sich Auftraggebern ein komplettes Spektrum an Dienstleistungen von top bewerteten Providern anzubieten.

Die Auswahl eines Service-Anbieters

Die Auswahl eines Providers ist eine schwierige Entscheidung. Machen Sie sich zunächst klar, dass kein Outsourcer exakt auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten sein wird. Abwägungen werden notwendig sein.

Um eine fundierte Entscheidung zu treffen, sollten Sie formulieren, was Sie von der Outsourcing-Beziehung erwarten. Finden Sie die wichtigsten Kriterien heraus, die Sie bei einem Dienstleister suchen. Es ist wichtig, dies zu ermitteln, bevor Sie sich an einen Provider wenden. Denn dieser wird zweifellos seine eigenen Vorstellungen davon mitbringen, was für Ihr Unternehmen am besten ist. Und diese werden größtenteils auf seinen eigenen Fähigkeiten und Stärken basieren.

Einige Beispiele für Fragen, die Sie berücksichtigen müssen, sind:

  • Was ist Ihnen wichtiger: die Gesamtsumme der Einsparungen, die ein Dienstleister Ihnen bieten kann, oder wie schnell er Ihre Kosten senken kann?
  • Wollen Sie ein breites Leistungsspektrum oder Expertise in einem bestimmten Bereich?
  • Möchten Sie niedrige, feste Kosten oder eher variable Preisoptionen?

Sobald Sie Ihre Anforderungen definiert und Prioritäten gesetzt haben, können Sie besser entscheiden, welche Kompromisse Sie eingehen wollen.

Durchschnittlich verbringen IT-Organisationen sechs bis zwölf Monate oder mehr mit dem IT-Outsourcing-Transaktionsprozess, um die richtigen Anbieter zu finden und einen geeigneten Vertrag auszuhandeln. Aber da IT-Services, und zunehmend auch As-a-Service-Geschäfte, kürzer geworden sind, macht ein solch langwieriges Verfahren möglicherweise keinen Sinn mehr. Während die Auswahl immer noch Sorgfalt erfordert, gibt es einige repetitive Transaktionsprozesse, welche die Beschaffungszeit für IT-Services reduzieren können.

Outsourcing-Berater

Viele Unternehmen ziehen externe Sourcing-Berater hinzu, um die Anforderungen und Prioritäten zu ermitteln. Obwohl die Expertise eines Dritten sicherlich hilfreich sein kann, ist es wichtig, auch den Berater gut zu recherchieren. Einige Berater könnten ein persönliches Interesse daran haben, Sie zum Outsourcing zu drängen anstatt Ihnen dabei zu helfen, herauszufinden, ob Outsourcing eine gute Option für Ihr Unternehmen ist. Ein guter Berater kann einem unerfahrenen Auftraggeber durch den Prozess der Anbieterauswahl helfen. Er unterstützt Sie bei Schritten wie der Analyse von Chancen und Risiken und der Auswahl von Anbietern zur Teilnahme am RFP-Prozess (Vorlage von Vertragsangeboten). Ein Berater ist auch bei der Erstellung eines Modells oder Bewertungssystems für die Auswertung der Antworten und der endgültigen Entscheidung behilflich.

Auch innerhalb Ihres Unternehmen kann Unterstützung aus dem IT-und Geschäftsbereich gefunden werden. Diese Mitarbeiter können dabei helfen, Ihre Anforderungen zu identifizieren. Oft zögert man, dies zu tun, weil jede Andeutung einer bevorstehenden Outsourcing-Entscheidung Besorgnis in der IT-Abteilung und der gesamten Organisation erregen kann. Aber diverse Berichte deuten darauf hin, dass das Einbeziehen der Angestellten in den Entscheidungsprozess besser früher als später geschehen sollte. Es führt zu besseren Entscheidungen und schafft Offenheit bezüglich des geplanten Prozesses. Dadurch werden Ängste der Belegschaft vermieden bzw. schneller abgebaut.

Die Aushandlung der besten Outsourcing-Vereinbarung 

Die oben genannten Ratschläge für die Auswahl eines Drittanbieters gelten auch für die Verhandlung der Bedingungen mit dem von Ihnen ausgewählten Provider. Ein Outsourcer hat bei den Verhandlungen nur eines im Sinn: das meiste Geld zu verdienen und dabei das geringste Risiko einzugehen. Es ist die Aufgabe des Kunden klar zu machen, was man aus der Beziehung herausholen will, und dies auch in den Mittelpunkt der Verhandlungen zu stellen. Das Abwägen der Risiken und Vorteile für beide Parteien ist das Ziel des Verhandlungsprozesses, der emotional und sogar streitbar werden kann. Aber kluge Auftraggeber werden die Führung in den Verhandlungen übernehmen und die für sie wichtigen Themen priorisieren, anstatt sich vom Anbieter an der Nase herumführen zu lassen.

Die Erstellung eines Zeitplans und die Festlegung eines Abschlussdatums für die Vertragsverhandlungen helfen, die Dauer des Verhandlungsprozesses zu begrenzen. Ohne ein solches Datum könnten sich Diskussionen ewig hinziehen. Doch falls ein bestimmtes Thema mehr Zeit erfordert, unterwerfen Sie sich nicht dem Datum. Nehmen Sie sich ein wenig mehr Zeit, um alles gründlich auszuarbeiten.

Abschliessend erwähnt, sollten Sie während der Verhandlungen keine Schritte zur Übertragung der Arbeit an den Anbieter unternehmen. Ein Outsourcing-Vertrag ist nie ein abgeschlossenes Geschäft, bis Sie ihn unterschreiben. Wenn Sie vorher beginnen, Aufgaben an den Dienstleister zu übertragen, werden Sie ihm auch mehr Macht über den Verhandlungsprozess übergeben.

Versteckte Kosten des Outsourcings

Der Gesamtbetrag eines Outsourcing-Vertrages zeigt nicht genau auf, wie viel Geld und andere Ressourcen ein Unternehmen ausgibt, wenn es IT-Services auslagert. Eine Studie zeigte folgendes: Je nachdem was und an wen ausgelagert wird, wird ein Unternehmen am Ende mindestens 10 Prozent mehr investieren, um den Vertrag aufzusetzen und das Projekt langfristig zu verwalten.

Zu den wichtigsten zusätzlichen Kosten, die mit dem Outsourcing verbunden sind, gehören:

  • die Kosten für Leistungsvergleiche und Analysen, um festzustellen, ob Outsourcing die richtige Wahl ist
  • die Kosten für die Untersuchung und Auswahl eines Anbieters
  • Kosten für die Übergabe von Arbeit und Wissen an den Outsourcer
  • Kosten, die durch mögliche Entlassungen und damit verbundene Personalfragen entstehen
  • Kosten für die laufende Personalbesetzung und das Management der Outsourcing-Beziehung

Es ist wichtig, die versteckten Kosten bei der Erstellung einer Kosten-Nutzen-Analyse für das geplante Outsourcing zu berücksichtigen.

Der Outsourcing Übergang

Vantage Partners nannte die Outsourcing-Übergangsphase einmal das „Tal der Verzweiflung“. Diese Phase bezeichnet den Zeitraum, in der sich das Team des Anbieters mit Ihrem Unternehmen, den vorhandenen Fähigkeiten und Prozessen, den Erwartungen und der Organisationskultur vertraut macht. Während dieser Zeit versucht das neue Team, alle übertragenen Mitarbeiter und Vermögenswerte zu integrieren. Parallel beginnt der Prozess der Kostenreduzierung und die Steigerung der Effizienz. Keine leichte Aufgabe, da der gesamte Geschäftsbetrieb gleichzeitig am Laufen gehalten werden muss. Während dieses Zeitraums, welcher von einigen Monaten bis zu einigen Jahren dauern kann, geht die Produktivität oft im Sturzflug zurück.

Besonders problematisch ist, dass auch das Management auf der Kundenseite während dieser Zeitspanne intensiv nach den versprochenen Gewinnen des Deals Ausschau hält. Die Abteilungsleiter fragen sich, warum sich die IT-Service-Levels nicht verbessern, und die IT-Mitarbeiter fragen sich, was ihr Platz in dieser neuen Mixed-Source-Umgebung ist.

IT-Führungskräfte, die im Outsourcing-Vertrag nach Hilfe suchen, wie sie mit der unangenehmen Übergangsphase umgehen sollen, werden definitiv enttäuscht sein. Der beste Rat ist, sich darauf einzustellen, dass die Übergangsphase schwierig sein wird. Sie sollten versuchen, die Erwartungen der Geschäftsseite zu managen, und Managementpläne sowie Steuerungs- und Kontrollelemente einzurichten, um das Unternehmen „über den Berg” zu bringen. 

Steuerung und Überwachung des Outsourcings

Der Erfolg oder Misserfolg eines Outsourcing-Deals ist an dem Tag, an dem der Vertrag unterschrieben wird, unbekannt. Den Vertrag richtig abzuschließen ist notwendig, aber nicht ausreichend für ein gutes Ergebnis. Laut einer Studie gaben Kunden an, dass mindestens 15 Prozent des gesamten Outsourcing-Auftragswertes davon abhängt ob das  Provider-Management richtig gestaltet ist. Eine sehr kooperative Beziehung, die auf effektivem Vertragsmanagement und Vertrauen basiert, kann den Wert einer Outsourcing-Beziehung erhöhen. Eine zerstrittene Beziehung hingegen kann den Wert der Vereinbarung erheblich schmälern, wobei die positiven Aspekte durch den erhöhten Überwachungs- und Prüfungsbedarf geschmälert werden. In einer solchen Umgebung eskalieren Konflikte häufig und Projekte werden nicht fertiggestellt.

Bei erfolgreichem Outsourcing geht es ebenso sehr um Beziehungen wie um tatsächliche IT-Services oder Transaktionen. Infolgedessen ist die Führung und Kontrolle des Outsourcings der wichtigste Faktor für den Erfolg eines Outsourcing-Geschäfts. Ohne sie laufen sorgfältig ausgehandelte und dokumentierte Rechte in einem Auslagerungsvertrag Gefahr, nicht durchgesetzt zu werden. Im Resultat sieht die Entwicklung der Geschäftsbeziehung vielleicht nicht so aus, wie Sie es sich vorgestellt haben.

Rückführung der IT

Die Rückführung oder das Backsourcing von IT-Arbeit (das Zurückholen eines ausgelagerten Dienstes ins eigene Haus) ist immer eine Option, wenn eine Outsourcing-Vereinbarung nicht funktioniert. Ursachen können beispielsweise eine von Anfang an ungenügende Kosten-Nutzen-Analyse oder die Änderung des Geschäftsfeldes sein. Es ist jedoch nicht immer einfach, sich aus einer Outsourcing-Beziehung zu lösen. Aus diesem Grund verhandeln viele Kunden, die mit den Outsourcing-Ergebnissen unzufrieden sind, ihre Verträge und Beziehungen neu und organisieren sie um. Das ist dem Unternehmen meist dienlicher als der Versuch, zum Zustand vor dem Outsourcing zurückzukehren.